Execution: от красивой стратегии к реальному результату

Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса.

Коносуке Мацусита,
основатель Matsushita Electric

 

Мобилизация, фланговый заход (flanking discussion) и множество других терминов, привычных для слуха “полевых бойцов” компаний выросли именно из такой идеи. Но любая “военная кампания”, будь то конкурентная борьба за бюджет заказчика или реализация проекта, начинается с общей стратегии. И эту стратегию надо реализовать.

"Failure to communicate strategy causes frontline workers to invent their own strategy"
именно этой цитатой начинается материал HBR (Harvard Business Review) How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution, посвященный результатам опроса читателей относительно влияния иерархии* организации на реализацию стратегии.

_{* что не подразумевает именно иерархическую, а не матричную организацию, речь идет о “старшинстве” в организации}

 

“If you’re not visible to your people out on the boats in 110-degree heat, you’re not a credible leader.” (HBR №10-11’2010, “You Have to Lead From Everywhere”).

С этого начинаются ключевые принципы лидерства (HBR №10-11’2010, “Four Lessons in Adaptive Leadership”):

• Meet the Troops: Creating a personal link is crucial to leading people through challenging times.
• Make Decisions: Making good and timely calls is the crux of responsibility in a leadership position.
• Focus on Mission: Establish a common purpose, buttress those who will help you achieve it, and eschew personal gain.
• Convey Strategic intent: Make the objectives clear, but avoid micromanaging those who will execute on them.

Своевременное принятие решений – второй ключевой принцип, без которого команда просто демотивируется и уже ни о каком результате говорить нельзя, а стратегия выхолащивается в неподкрепленные действием декларации.

Фокус на целях естественным образом приводит к заданию направления движения. Это уже подразумевает конкретные шаги, которые не просто желательно, а жизненно необходимо делать для реализации стратегии. И такие шаги (заметка “Four Steps to Improved Frontline Execution” в HBR блоге Frontline Leadership) по своей природе следуют из идеи, озвученной Мацуситой:

• State Your Intent
• Develop a Concept of Operations
• Specify Tasks
• Clarify Coordinating Instructions

Это “буква” лидерства. А “дух” лидерства в том, что лидер обязан себя воспринимать частью команды, оставаясь её “паровозом” (HBR блог Тони Шварца, The Four Capacities Every Great Leader Needs)

• Great leaders recognize strengths in us that we don't always yet fully see in ourselves.
• Rather than simply trying to get more out of us, great leaders seek to understand and meet our needs, above all a compelling mission beyond our immediate self-interest, or theirs.
• Great leaders take the time to clearly define what success looks like, and then empower and trust us to figure out the best way to achieve it.
• The best of all leaders — a tiny fraction — have the capacity to embrace their own opposites, most notably vulnerability alongside strength, and confidence balanced by humility.

Выполнение этих шагов и следование соответствующим принципам поведения должны быть рефлексами лидера, иначе он останется просто человеком на руководящей позиции, не более того…

Misleadership: рекомендации лучших собаководов

Плох тот солдат, который не мечтает стать свадебным генералом.
 

 

Развивая принцип Питера, любой современный руководитель стремится к достижению максимально высокого уровня некомпетентности. В этом ему должны помочь некоторые важные соображения.

 

Начнём с того, что необходимо избегать прямого и очного общения с руководимой командой и, особенно её членами. Любое общение, если оно случается, должно быть односторонним. Любые заданные вопросы надо просто на корню отражать общими словами, но в случае крайних домогательств, пресекать общение фразой “я услышал”. Если ниже в иерархии есть другие руководители, важно на них возложить груз общения с сотрудниками. Когда же приходится всё-таки общаться с сотрудниками (вместе или порознь), надо быть как можно менее конкретным, сконцентрировавшись (вне зависимости от повода встречи) на ценностях организации. Также очень важно донести до каждого сотрудника идею, что они должны быть счастливы самим фактом работы в данной организации, а конкретное подразделение, возглавляемое этим руководителем выполняет наиболее важную миссию. Необходимо отметить, что серьезным инструментом мисменеджмента является непринятие каких бы то ни было решений либо их максимальное откладывание до момента, когда вопрос уже теряет актуальность. При этом, никогда нельзя объяснять принятые решения особенно в части “почему/зачем”. Ведь главное, поднимаясь по лестнице, – смотреть “вверх”, а не “вниз”.

 

И по мере пути наверх, к максимально достижимой некомпетентности, руководитель просто обязан испытвать шизофрению и всячески ее культировать. Продвигая по службе подчиненных, в первую очередь, важно выбирать не тех, кто фокусируется на содержании – они опасны. Лучшие кандидаты отличаются особенно громкой поддержкой руководителя и стремлением размыть ответственность за любые события. Это важные качества, они снимают с руководителя заботы о перекладывании ответственности. При этом, если сверху что-то “закапало/полилось”, никогда нельзя защищать подчиненных, выполнять так сказать роль “зонтика” – это чревато ассоциированием ответственности с таким руководителем, что автоматически исключает его из кандидатов, стремящихся стать на быстрый эскалатор, вместо пешей лестницы, ступеньки которой могут оказаться излишне скользкими от принятых предшественником решений.

Конечно, карьерный эксалатор (а лучше лифт), штука предполагающая одинаковую скорость передвижения равную нулю. Т.е. эскалатор движется сам и, в этом контексте, категорически запрещено двигаться по нему, ускоряясь по отношению к другим участникам такого движения. Необходимо спокойно стоять, что гарантирует передвижение на более высокий этаж. В противном случае, можно оказаться выкинутым с эскалатора.

  

Пропитывание соответствующим духом некомпетентности важно и для самоидентификации кандидатов в руководители. Мимикрируя под руководителя в своем поведении, кандидат подчеркивает свою ординарность, а значит повышает свои шансы на переход с лестницы или площадки между этажами на блестящий эскалатор карьеры некомпетентности, ведомый ключевым принципом – misleadership, не допускающем веры в вас со стороны команды – ведь она вам просто не нужна и просто заменяется числом под названием headcount.

 

P.S. для сохранения пометок и адаптации под себя описанных правил – воспользуйтесь copy-paste, второй из наиболее значимых функцией руководителя. Но, главное, не забывайте о первой функции – e-mail forwarding. Без нее вы просто не сможете стать даже кандидатом в кандидаты.

“Как завалить проект” - 13 правил для руководителей

1. Ни в коем случае не формулируйте цели проекта, не расставляйте их приоритеты и не связывайте их со стратегическими целями и приоритетами организации.

2. Подключите как можно больше людей, но не определяйте их роли.

3. Оттяните на самый последний момент планирование того, когда, как и какими ресурсами проект будет реализован.

4. Всеми силами избегайте мозговых штурмов, открытых обсуждений, общих встреч и любых коммуникаций между участниками.

5. Изначально перекройте участникам проекта доступ к информации о его статусе, принятых решениях и ключевых лицах, принимающих эти решения.

6. Не учитесь на ошибках прошлых проектов, не анализируйте риски, не учитывайте возможных изменений в стратегии.

7. Игнорируйте любую инициативу “снизу” и, тем более, вопросы мотивации участников проекта.

8. Ничего не фиксируйте и не документируйте.

9. Начните с широкой пиар-активности с минимумом конкретики.

10. При старте проекта назначьте отвечать за него за него того, кто не участвовал в планировании проекта (если уж вы уже допустили такую ошибку как планирование)

11. Поощряйте решение краткосрочных задач, отражающих локальные интересы разных участников проекта.

12. Помечайте как можно больше вопросов как “tbd” (to be defined)

13. Не думайте о том, как еще можно добиться поставленной цели “завалить проект”, это может привести вас к ненужным сомнениям по любому из предыдущих 12 правил.

Российский путь английских инноваций

Можно по разному смотреть на такие проекты как Сколково (я сам оптимистичен), как всегда, вопрос будет в качестве реализации, того самого execution. Но всё и всегда начинается со стратегии. И тут становится интересно вот что.

 

Только недавно Президент России сформулировал направления технологического прорыва:

• Первое направление – это энергоэффективность и энергосбережение, в том числе вопросы разработки новых видов топлива.
• Второе – ядерные технологии.
• Третье – космические технологии, прежде всего связанные с телекоммуникациями, включая, конечно, и ГЛОНАСС, и программу развития наземной инфраструктуры.
• Четвёртое – медицинские технологии, прежде всего диагностическое оборудование, а также лекарственные средства.
• И пятое – это стратегические информационные технологии, включая вопросы создания суперкомпьютеров и разработки программного обеспечения.

И вот читаю свежий материал computing.co.uk - “Government stumps up £200m for tech centres” и иду по ссылке на UK Technology Strategy Board. Премьер-министр Великобритании анонсировал масштабные инвестии в развитие сети технологических центров по приоритетным направлениям:

• High value manufacturing
• Advanced materials.
• Nanotechnology.
• Bioscience.
• Electronics, photonics and electrical systems.
• Information and communication technology

Вот так вот. ”Они” стараются учиться у нас. Зная свои сильные и слабые стороны, мы не должны забывать учиться и у “них”. Поэтому в этом блоге вы так часто видите ссылки на западные публикации и материалы, надеюсь – не самые бесполезные.

Боязнь принятия решений как модель поведения

Борис Вольпе в своем блоге как-то затронул одну крайне важную тему - Боязнь результата как модель поведения. Это одна сторона "монеты". Другая сторона той же модели поведения, напрямую связанная с первой - Боязнь принятия решений.

 

Пробема принятия решений касается не только руководителей, но и сотрудников организаций, которых в западной терминологии принято называть замечательным (без всяких подколов!) именем - Individual contributor. Contribute - вносить вклад в достижение результата своей личной деятельностью. И этот вклад доолжден быть измеряем не количеством телодвижений, а результатом. тем added value, который дала деятельность каждого конкретного человека, участвующего в реализации стратегии, суть которой всегда формулируется в терминах достижения конкретных результатов. При этом, в повседневной своей деятельности и отдельным сотрудникам необходимо принимать решения в рамках имеющихся полномочий. Если у сотрудника нет никаких полномочий - это уже проблема организационной модели и править надо на уровне "консерватории" (© М.М.Жванецкий), системы в целом. Но раз есть полномочия, суть которых и определена соответствующими параметрами/критериями (а не процессом, sic! процесс определяет порядок реализации полномочий, а не их содержание), значит для ихх применения необходимо принимать решения. А вот когда человек боиться принять решение, требуемое в его роли, откладывает его мечтая чтобы "само рассосалось" - это все, полный ... беда. Вдвойне, когда речь идет о людях на руководящих позициях.

Руководитель, откладывающий принятие решения не по причине недостатка информации или проработки вопроса, а в силу страха ошибиться или банального неумения это делать (в том числе, неумения приоритезировать задачи, распределить свое время и т.п.) - это беда для организации. Осутствие принятия решения приводит к организационному параличу. Проблема не только "каскадируется" вниз (там тоже не принимаются решения), но и часто затрагивается другие стороны бизнеса, подразделения, группы, проекты. Это как рак, уничтожающий организацию и демотивирующий сотрудников. Именно так - столь жёстко, потому что настолько критично.

Как определить этот порок руководителя? Многие с лёгкостью ответят на этот вопрос - фыкт отсутствия необходимых решений. Да, это явный признак, с которым все мы сталкивались в той или иной форме. Но есть и неявный признак - микроменеджмент. Не буду спорить, иногда он является признаком авторитарности. Но уход от авторитарности и делегирование полномочий - это тоже решение ;-)

 

Почему всё же можно считать, что микроменеджмент есть проявление и боязни принятия решений? Потому что, в одном случае, неспособность делегировать полномочия означает ограничение масштабов задач, которые он способен решить - ведь всё приходится делать самому и в какой-то момент способность охватит ту или иную область деятельности заканчивается физически - закончилось время и/или память, необходимая для соответствующего масштаба. В другом случае, микроменеджмент означает подмену принятия собственных решений, решениями более низкого уровня/масштаба/содержания, часто попыткой сложить более масштабное решение из мелких кусочков по принципу "оно само". Вот тут как раз и кроется дьявол. Смена масштаба предполагает другое "качество" решений (почти по Канту), их наполнение. И простым "сложением" маленьких решений часто не добиться правильного большого решения. Но это уже философия. А в чём же практика?

Не всякий человек по своей природе "без сомнений и угрызений" готов принимать значимые решения. Но есть инструменты, позволяющие облегчить сам процесс их принятия. Как бы мы часто несмотрели с высока на те или иные "фреймворки", они позволяют систематизировать многие вопросы. В том числе и связанные с принятием решений, выступая в качестве полезных инструментов. Встречаются инструменты разной формализации. Информация, опыт - такие же инструменты.

Наверное, поэтому мы читаем, в том числе и блоги. А что я рекомендую действительно прочитать - это несколько крайне полезных соображений, материалов, и, как мне кажется, одна из лучших подборок (из тех, которые по крайней мере я встречал) по обсуждаемой теме:
McKinsey Quarterly (раздел Strategy):

• How to test your decision-making instincts
• Strategic decisions: When can you trust your gut?
• Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results
• How we do it: Three executives reflect on strategic decision making

HBR (Harvard Business Review)

• Who Has the D?: How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance

И ведь правда - процессы могут быть замечательные, трижды реинжениренные и оптимизированные, а при этом четких и однозначных точек принятия решений - нет! (только не надо говорить, что так не бывает…) Вот уж если нет D, то действительно Ж...

Безусловно, тема принятия решений неисчерпаема. Но точку надо поставить. Ни один фреймворк не поможет. Увлечение фреймворками слишком часто превращает процесс в "процесс ради процесса", т.е. отсутствие результата. Принимать решения вовремя - жизненно необходимо. Недопустимо - бояться ошибиться. Признание ошибки - такое же важное решение. И сделать это вовремя, как и принять первичное решение - и есть фреймворк. Решения всегда надо готовить в той или иной форме, но главное

• 1. не бояться принимать решения
• 2. не откладывать их.