Практика Enterprise 2.0

Разговоры разговорами, а идеи E2.0, которые периодически затрагиваю в этом блоге, на практике реализуются не только “где-то далеко”, но и очень даже близко:

• «Сбербанк» сэкономил на «Бирже идей»
• «Альфа-банк» создал идейную площадку

А вот информация к размышлению от McKinsey, хоть и годичной давности, но не теряющая актуальности и как раз по теме:

• How companies are benefiting from Web 2.0: McKinsey Global Survey Results

И туда же - “в копилку знаний”, но уже от MIT Sloan:

• The Collaborative Organization: How to Make Employee Networks Really Work - The Magazine - MIT Sloan

Execution: от красивой стратегии к реальному результату

Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса.

Коносуке Мацусита,
основатель Matsushita Electric

 

Мобилизация, фланговый заход (flanking discussion) и множество других терминов, привычных для слуха “полевых бойцов” компаний выросли именно из такой идеи. Но любая “военная кампания”, будь то конкурентная борьба за бюджет заказчика или реализация проекта, начинается с общей стратегии. И эту стратегию надо реализовать.

"Failure to communicate strategy causes frontline workers to invent their own strategy"
именно этой цитатой начинается материал HBR (Harvard Business Review) How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution, посвященный результатам опроса читателей относительно влияния иерархии* организации на реализацию стратегии.

_{* что не подразумевает именно иерархическую, а не матричную организацию, речь идет о “старшинстве” в организации}

 

“If you’re not visible to your people out on the boats in 110-degree heat, you’re not a credible leader.” (HBR №10-11’2010, “You Have to Lead From Everywhere”).

С этого начинаются ключевые принципы лидерства (HBR №10-11’2010, “Four Lessons in Adaptive Leadership”):

• Meet the Troops: Creating a personal link is crucial to leading people through challenging times.
• Make Decisions: Making good and timely calls is the crux of responsibility in a leadership position.
• Focus on Mission: Establish a common purpose, buttress those who will help you achieve it, and eschew personal gain.
• Convey Strategic intent: Make the objectives clear, but avoid micromanaging those who will execute on them.

Своевременное принятие решений – второй ключевой принцип, без которого команда просто демотивируется и уже ни о каком результате говорить нельзя, а стратегия выхолащивается в неподкрепленные действием декларации.

Фокус на целях естественным образом приводит к заданию направления движения. Это уже подразумевает конкретные шаги, которые не просто желательно, а жизненно необходимо делать для реализации стратегии. И такие шаги (заметка “Four Steps to Improved Frontline Execution” в HBR блоге Frontline Leadership) по своей природе следуют из идеи, озвученной Мацуситой:

• State Your Intent
• Develop a Concept of Operations
• Specify Tasks
• Clarify Coordinating Instructions

Это “буква” лидерства. А “дух” лидерства в том, что лидер обязан себя воспринимать частью команды, оставаясь её “паровозом” (HBR блог Тони Шварца, The Four Capacities Every Great Leader Needs)

• Great leaders recognize strengths in us that we don't always yet fully see in ourselves.
• Rather than simply trying to get more out of us, great leaders seek to understand and meet our needs, above all a compelling mission beyond our immediate self-interest, or theirs.
• Great leaders take the time to clearly define what success looks like, and then empower and trust us to figure out the best way to achieve it.
• The best of all leaders — a tiny fraction — have the capacity to embrace their own opposites, most notably vulnerability alongside strength, and confidence balanced by humility.

Выполнение этих шагов и следование соответствующим принципам поведения должны быть рефлексами лидера, иначе он останется просто человеком на руководящей позиции, не более того…

Misleadership: рекомендации лучших собаководов

Плох тот солдат, который не мечтает стать свадебным генералом.
 

 

Развивая принцип Питера, любой современный руководитель стремится к достижению максимально высокого уровня некомпетентности. В этом ему должны помочь некоторые важные соображения.

 

Начнём с того, что необходимо избегать прямого и очного общения с руководимой командой и, особенно её членами. Любое общение, если оно случается, должно быть односторонним. Любые заданные вопросы надо просто на корню отражать общими словами, но в случае крайних домогательств, пресекать общение фразой “я услышал”. Если ниже в иерархии есть другие руководители, важно на них возложить груз общения с сотрудниками. Когда же приходится всё-таки общаться с сотрудниками (вместе или порознь), надо быть как можно менее конкретным, сконцентрировавшись (вне зависимости от повода встречи) на ценностях организации. Также очень важно донести до каждого сотрудника идею, что они должны быть счастливы самим фактом работы в данной организации, а конкретное подразделение, возглавляемое этим руководителем выполняет наиболее важную миссию. Необходимо отметить, что серьезным инструментом мисменеджмента является непринятие каких бы то ни было решений либо их максимальное откладывание до момента, когда вопрос уже теряет актуальность. При этом, никогда нельзя объяснять принятые решения особенно в части “почему/зачем”. Ведь главное, поднимаясь по лестнице, – смотреть “вверх”, а не “вниз”.

 

И по мере пути наверх, к максимально достижимой некомпетентности, руководитель просто обязан испытвать шизофрению и всячески ее культировать. Продвигая по службе подчиненных, в первую очередь, важно выбирать не тех, кто фокусируется на содержании – они опасны. Лучшие кандидаты отличаются особенно громкой поддержкой руководителя и стремлением размыть ответственность за любые события. Это важные качества, они снимают с руководителя заботы о перекладывании ответственности. При этом, если сверху что-то “закапало/полилось”, никогда нельзя защищать подчиненных, выполнять так сказать роль “зонтика” – это чревато ассоциированием ответственности с таким руководителем, что автоматически исключает его из кандидатов, стремящихся стать на быстрый эскалатор, вместо пешей лестницы, ступеньки которой могут оказаться излишне скользкими от принятых предшественником решений.

Конечно, карьерный эксалатор (а лучше лифт), штука предполагающая одинаковую скорость передвижения равную нулю. Т.е. эскалатор движется сам и, в этом контексте, категорически запрещено двигаться по нему, ускоряясь по отношению к другим участникам такого движения. Необходимо спокойно стоять, что гарантирует передвижение на более высокий этаж. В противном случае, можно оказаться выкинутым с эскалатора.

  

Пропитывание соответствующим духом некомпетентности важно и для самоидентификации кандидатов в руководители. Мимикрируя под руководителя в своем поведении, кандидат подчеркивает свою ординарность, а значит повышает свои шансы на переход с лестницы или площадки между этажами на блестящий эскалатор карьеры некомпетентности, ведомый ключевым принципом – misleadership, не допускающем веры в вас со стороны команды – ведь она вам просто не нужна и просто заменяется числом под названием headcount.

 

P.S. для сохранения пометок и адаптации под себя описанных правил – воспользуйтесь copy-paste, второй из наиболее значимых функцией руководителя. Но, главное, не забывайте о первой функции – e-mail forwarding. Без нее вы просто не сможете стать даже кандидатом в кандидаты.

“Как завалить проект” - 13 правил для руководителей

1. Ни в коем случае не формулируйте цели проекта, не расставляйте их приоритеты и не связывайте их со стратегическими целями и приоритетами организации.

2. Подключите как можно больше людей, но не определяйте их роли.

3. Оттяните на самый последний момент планирование того, когда, как и какими ресурсами проект будет реализован.

4. Всеми силами избегайте мозговых штурмов, открытых обсуждений, общих встреч и любых коммуникаций между участниками.

5. Изначально перекройте участникам проекта доступ к информации о его статусе, принятых решениях и ключевых лицах, принимающих эти решения.

6. Не учитесь на ошибках прошлых проектов, не анализируйте риски, не учитывайте возможных изменений в стратегии.

7. Игнорируйте любую инициативу “снизу” и, тем более, вопросы мотивации участников проекта.

8. Ничего не фиксируйте и не документируйте.

9. Начните с широкой пиар-активности с минимумом конкретики.

10. При старте проекта назначьте отвечать за него за него того, кто не участвовал в планировании проекта (если уж вы уже допустили такую ошибку как планирование)

11. Поощряйте решение краткосрочных задач, отражающих локальные интересы разных участников проекта.

12. Помечайте как можно больше вопросов как “tbd” (to be defined)

13. Не думайте о том, как еще можно добиться поставленной цели “завалить проект”, это может привести вас к ненужным сомнениям по любому из предыдущих 12 правил.

Боязнь принятия решений как модель поведения

Борис Вольпе в своем блоге как-то затронул одну крайне важную тему - Боязнь результата как модель поведения. Это одна сторона "монеты". Другая сторона той же модели поведения, напрямую связанная с первой - Боязнь принятия решений.

 

Пробема принятия решений касается не только руководителей, но и сотрудников организаций, которых в западной терминологии принято называть замечательным (без всяких подколов!) именем - Individual contributor. Contribute - вносить вклад в достижение результата своей личной деятельностью. И этот вклад доолжден быть измеряем не количеством телодвижений, а результатом. тем added value, который дала деятельность каждого конкретного человека, участвующего в реализации стратегии, суть которой всегда формулируется в терминах достижения конкретных результатов. При этом, в повседневной своей деятельности и отдельным сотрудникам необходимо принимать решения в рамках имеющихся полномочий. Если у сотрудника нет никаких полномочий - это уже проблема организационной модели и править надо на уровне "консерватории" (© М.М.Жванецкий), системы в целом. Но раз есть полномочия, суть которых и определена соответствующими параметрами/критериями (а не процессом, sic! процесс определяет порядок реализации полномочий, а не их содержание), значит для ихх применения необходимо принимать решения. А вот когда человек боиться принять решение, требуемое в его роли, откладывает его мечтая чтобы "само рассосалось" - это все, полный ... беда. Вдвойне, когда речь идет о людях на руководящих позициях.

Руководитель, откладывающий принятие решения не по причине недостатка информации или проработки вопроса, а в силу страха ошибиться или банального неумения это делать (в том числе, неумения приоритезировать задачи, распределить свое время и т.п.) - это беда для организации. Осутствие принятия решения приводит к организационному параличу. Проблема не только "каскадируется" вниз (там тоже не принимаются решения), но и часто затрагивается другие стороны бизнеса, подразделения, группы, проекты. Это как рак, уничтожающий организацию и демотивирующий сотрудников. Именно так - столь жёстко, потому что настолько критично.

Как определить этот порок руководителя? Многие с лёгкостью ответят на этот вопрос - фыкт отсутствия необходимых решений. Да, это явный признак, с которым все мы сталкивались в той или иной форме. Но есть и неявный признак - микроменеджмент. Не буду спорить, иногда он является признаком авторитарности. Но уход от авторитарности и делегирование полномочий - это тоже решение ;-)

 

Почему всё же можно считать, что микроменеджмент есть проявление и боязни принятия решений? Потому что, в одном случае, неспособность делегировать полномочия означает ограничение масштабов задач, которые он способен решить - ведь всё приходится делать самому и в какой-то момент способность охватит ту или иную область деятельности заканчивается физически - закончилось время и/или память, необходимая для соответствующего масштаба. В другом случае, микроменеджмент означает подмену принятия собственных решений, решениями более низкого уровня/масштаба/содержания, часто попыткой сложить более масштабное решение из мелких кусочков по принципу "оно само". Вот тут как раз и кроется дьявол. Смена масштаба предполагает другое "качество" решений (почти по Канту), их наполнение. И простым "сложением" маленьких решений часто не добиться правильного большого решения. Но это уже философия. А в чём же практика?

Не всякий человек по своей природе "без сомнений и угрызений" готов принимать значимые решения. Но есть инструменты, позволяющие облегчить сам процесс их принятия. Как бы мы часто несмотрели с высока на те или иные "фреймворки", они позволяют систематизировать многие вопросы. В том числе и связанные с принятием решений, выступая в качестве полезных инструментов. Встречаются инструменты разной формализации. Информация, опыт - такие же инструменты.

Наверное, поэтому мы читаем, в том числе и блоги. А что я рекомендую действительно прочитать - это несколько крайне полезных соображений, материалов, и, как мне кажется, одна из лучших подборок (из тех, которые по крайней мере я встречал) по обсуждаемой теме:
McKinsey Quarterly (раздел Strategy):

• How to test your decision-making instincts
• Strategic decisions: When can you trust your gut?
• Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results
• How we do it: Three executives reflect on strategic decision making

HBR (Harvard Business Review)

• Who Has the D?: How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance

И ведь правда - процессы могут быть замечательные, трижды реинжениренные и оптимизированные, а при этом четких и однозначных точек принятия решений - нет! (только не надо говорить, что так не бывает…) Вот уж если нет D, то действительно Ж...

Безусловно, тема принятия решений неисчерпаема. Но точку надо поставить. Ни один фреймворк не поможет. Увлечение фреймворками слишком часто превращает процесс в "процесс ради процесса", т.е. отсутствие результата. Принимать решения вовремя - жизненно необходимо. Недопустимо - бояться ошибиться. Признание ошибки - такое же важное решение. И сделать это вовремя, как и принять первичное решение - и есть фреймворк. Решения всегда надо готовить в той или иной форме, но главное

• 1. не бояться принимать решения
• 2. не откладывать их.

Напоминалка “о вечном”

Менеджмент – профессия или компетенция?

Richard Barker (профессор Cambridge University’s Judge Business School) опубликовал в свежем HBR Magazine мысли, заставляющие серьезно задуматься:

• The Big Idea: No, Management Is Not a Profession
  

И ведь правда, менеджер - это профессия или компетенция (комплекс навыков и компетенций)?

А может это зависит от бизнеса, профиля деятельности, зоны ответственности, уровня принятия решений?

Интересно услышать мнения на этот счёт.

Fin de siècle или конец привычных ИТ

Fin de siècle (фр. «конец века», иногда «фин де сьекль») — обозначение характерных явлений периода 1890—1910 годов в истории европейской культуры. В России более известно как Серебряный век…Эпоха «конца века» характеризуется метаниями между ожиданием перемен, эйфорией в ожидании будущего, страхом перед этим будущим, эфемерностью бытия, чувством приближающегося конца света, пресыщением жизнью, очарованием смертью, беззаботностью, фривольностью  и декадансом.

Fin de siècle, Википедия

 

Похоже тренды последнего десятилетия в ИТ и правда готовы привести – нет, конечно, не к коллапсу индустрии ИТ, но к её кардинальному изменению. Привычному разделению “большой” ИТ-индустрии на железный, софтовый и сервисный бизнесы – уж точно конец.

 

Какие тренды, течения, силы (почти по Портеру :) наблюдаем последнее десятилетие:

• Консолидация/виртуализация ЦОДов – однозначный стык железа и софта, хотя цель и “светлая” – изолировать софтверную среду исполнения от железа; без профессиональных сервисов сложно обойтись, потому как необходимо применять определенные практики и техники, которыми обладают те, у кого есть опыт в соответствующей области;
• Конвергенция в телекоммуникационной отрасли – “гибридизация” мобильной и фиксированной связи предполагает целый комплекс софтверных решений, “понимающих” специфику железа – начиная от элементарного рутинга пакетов во встроенном в железо ПО, заканчивая унифицированным/сквозным биллингом как для голосовых звонков, так и цифровых услуг передачи данных, и, в силу комплексности задач нужны внешние “спецы”;
• Унифицированные коммуникации – та же конвергенция, “вид сбоку”, порожденная миром софта, но часто завязанная на специфике телекоммуникационной составляющей (вспоминаем те же колл-центры или мобильные устройства), а с учётом специфики применения и широты функционала решений, внедряемых в конкретных заказчиках, с их ландшафтом, организационными и интеграционными требованиями, без консалтинга, пусть даже продуктового, лучше не начинать;
• “Всеобщая Мобилизация”, во всех своих проявлениях – от смартфонов до планшетов, а это значит работа в контексте той или иной аппаратной платформы; в корпоративном секторе и в области массовых услуг (только уже самим провайдерам этих услуг) требуются определенные профессиональные сервисы – начиная от анализа, заканчивая заточкой тех или иных технологических решений под конкретные нужды;
• Облачные вычисления – да они и есть сочетание всех трех элементов: железа, софта и сервисов как основы модели существования, направленных на оптимизацию соотношений price/performance и capacity/usage, причем как со стороны заказчиков, так и самих вендоров – “больших” игроков ИТ-рынка;
• Диверсификация бизнеса – просто факты: Cisco пошла в софт, HP пошел в кнсалтинг, Microsoft предлагает решения as-a-Service, Sun был куплен Oracle’ом, Google занялся операционками… Даже M&A (слияния и поглощения), происходящие на рынке последние годы, показывает, что самое заметное происходит именно на стыке трех обсуждаемых бизнес-направлений;

Эти шесть “сил” и стирают грани между тремя классическими бизнесами ИТ-индустрии:

Причем, процесс начинает последнее время (года два) происходить всё более стремительно  - я смотрю и по Microsoft (“we are all in”), где сейчас работаю; при том. что память об HP Enterprise Services ещё долго будет давать о себе знать ;-). И хотим мы этого или нет – необходимо воспринимать описанный сценарий-тренд в качестве объективно реализующегося прямо сейчас, причём вне зависимости от наших желаний.

 

И такой “конец века” привычных ИТ многим напоминает то, что происходило в культуре на стыке прошлого и позапрошлого века, просто по-своему, в форме ERP-декаденства, беззаботностью социальных Web 2.0, Cloud-эйфории, эфемерности стабильности собственной инфраструктуры, страха за провайдера, и т.п. и т.д…

 

Что интересно, именно такое развитие событий говорит отом, что индустрия ИТ, наконец, поднялась на новый уровень зрелости, рассматривая эти три своих направления как единое целое.

 

Как говорит Владимир Познер – “вот такие времена” ;)

Enterprise 2.0 Adoption

Очередная конференция Enterprise 2.0 Conference (см. материалы конференции) похоже продемонстрировала, что концепция Enterprise 2.0, наконец, перестаёт быть красивой идеей и на практике реализуется во всё большем количестве компаний и организаций.

 

Кстати, не так давно были созданы The 2.0 Adoption Council и, соответственно, еще одно Internet-сообщество The 2.0 Adoption Community, в работе которых может принять участие любой человек, занимающийся или интересующийся этой тематикой. The 2.0 Adoption Council уже выпустил три, как мне кажется, интересных отчета, несколько систематизирующих взгляд на практику построения среды коммуникаций для Enterprise 2.0:

• A Framework for 2.0 Adoption in The Enterprise
• The State of Enterprise 2.0 Adoption Q4 2009
• Implementing Enterprise 2.0 within The European Union

Из свежих материалов по этой тематике также рекомендую посмотреть

• Accelerating Business Performance

т.к., в отличие от Web 2.0, создание среды Enterprise 2.0 в конечном счёте, направлено на повышение продуктивности сотрудников и партнеров компаний, а не просто “для общения в рабочее время” (для этого, как известно, есть пресловутые “внутренние митинги” ;)

 

Re: о стартапах в корпоративном сегменте

Антон Антич в своем свежем посте озвучил замечательную и давно витающую в воздухе мысль о перспективности стартапов, ориентированных на корпоративный сегмент. Абсолютно грамотная мысль! Однако, для стартапов в корпоративном сегменте нужны:

• опыт работы в этом сегменте, т.е. со стороны внутрикорпоративных ИТ или как минимум интеграторов/поставщиков решений
• в силу более развитых технологических требований к таким решениям - выбор соответствующих технологий, которые "по книжке" не изучишь, степень "наколеночности" предлагаемых решений существенно отличается от используемых в типичных web-решениях
• продажи, продажи, продажи - модель "монетизации" стартапа состоит не в хватании за пуговичку инвестора или "заражении" масс, сидящих в социальных сетях, а в позиционировании, формировании и провижении грамотного сейлс-месадж, т.к. здесь вероятность "случайных" продаж на порядки ниже, чем в консьюмерском сегменте

Т.о. планка входа и с т.з. технологий и в контексте понимания корпоративного рынка существенно выше. Но т.к. идей у технических специалистов много, а своих инвест-ресурсов – мало, вопрос в том, чтобы именно те самые инвесторы, бизнес-ангелы и т.п. начали расширять свой штат профессионалами не только в управлении, продажах, маркетинге, и инвест-анализе, но и в технологическо-консультационной области. Только это поможет развитию сегмента “корпоративных стартапов”. И, значит, это призыв не только (а на нынешнем этапе может и не столько) к тем, кто задумывается о стартапах, но и к тем, кто их поддерживает - инвесторам. именно инвесторы должны продемонстрировать свой интерес и экспертизу в этой области.

IT Competence Radar - простой взгляд на структурирование деятельности ИТ-департаментов и компетенций персонала

Говорим ли мы о менеджменте или линейных позициях в ИТ, всю деятельность, в принципе, можно структурировать по нескольким критериям:

• Масштаб: конкретная система/решение (solution), организационный сегмент/прикладная область, организация в целом
• Стадии жизненного цикла (систем и решений): анализа потребностей до эксплуатации
• Тип архитектуы: от информации и бизнес-процессов до инфраструктуры

Ну а дальше, применяя те или иные модели зрелости (или модели оценки), можно идти дальше – непосредственно, к профилированию и оценке общей деятельности и компетенций ИТ-подразделения и его специалистов, например:

• для сотрудников - beginner, specialist, expert
• для бизнеса и ИТ – на чём фокус ИТ-департамента
• для структурирования бюджета
• для оценки соотношения внутренних/внешних ресурсов
• …

насколько такой взгляд может быть полезен? настолько, насколько полезен любой ответ на вопросы “who am I?” и “а что это вы тут делаете?” :)

ИТ-компетенции для развития бизнес-инноваций

Много слышим об инновациях и модернизации, обсуждаем, обдумываем, спорим - ведь и правда хочется “быстрее, выше. сильнее”. Но для любого старта нужна соответствующая стартовая площадка. Да, у нас есть фундаментальное образование. Да, мы пытаемся применять зарекомендовавшие себя лучшие практики не только в ИТ, но и в менеджменте, и повседневном и особенно - стратегическом. Мы обсуждаем и даже учимся разговаривать с бизнесом о значимости ИТ уже без недоумения со стороны бизнеса (у меня до сих пор не исчезло удивление, связанное с интересом к теме Enterprise 2.0 в наших компаниях!). Но как-то все не то чтобы бессистемно, но очень фрагментарно -будь то актуализация российских стандартов в области ИТ и приведение их в соответствие с современным состоянием стандартизации в Штатах и в мире, будь-то электронные услуги для граждан или отношение к профессиям в ИТ как инженерным дисциплинам. Горжусь тем, что свою, пусть и очень скромную лепту, в такую систематизацию вношу, делясь лучшими первоисточниками (хотя любой профессиональный консультант старается это держать “при себе” :) и подготовив и опубликовав в свободном доступе перевод на русский язык SWEBOK – Свод знаний по программной инженерии.

 

С т.з. ретроспективы своих же постов в этом блоге, наверное чисто интуитивно, имея тягу к инновационным идеям, постоянно публикую здесь ссылки на интересные исследования и практики в области стратегического управления в ИТ, менеджмента и лидества (не только в ИТ). Продолжая недавно затронутую тему навыков, необходимых архитекторам в ИТ, но уже расширяя ее ИТ-компетенциями, необходимыми для инноваций в бизнесе, хочу дать несколько великолепных с моей т.з. первоисточников по теме e-Competence. Эти материалы были разработаны в рамках многолетней инициативы Евросоюза European e-Competence Framework (e-CF) при активном участии специального исследовательского центра одной из самых авторитетных бизнес-школ  - INSEAD.

 

• Strengthening e-Skills for Innovation in Europe – INSEAD eLab
• INSEAD e_Competences Project Publications
• European e-Competence Framework 1.0
• ICT Curricula in Higher Education in Europe - European e-Competence Curricula Development Guidelines, Synthesis Report- August - 2009 
• ICT Curricula in Higher Education in Europ, Final Report- March 2010

P.S. вот только в очередной раз осадок остался – ну а где же наши инициативы такого класса, говорим ли мы о нашем столь современном, инновационном бизнесе или не менее инновационных наших бизнес-школах…

И снова о decision making

Не по поводу, а под настроение ;) Так сложилось, что в разные периоды своей профессиональной жизни я был и “рулим” и “рулил” сам. И вне зависимости от этого, если говорить об основных препятствиях в работе, всегда сталкивался (и в больших и маленьких компаниях), наверное, с самой больной темой менеджмента – готовностью принимать решения и, как следствие, нести ответственность за их выполнение и, что не менее важно, уметь признать неверность принятого решения, а соответствено, и готовность корректировать дальнейшую стратегию и тактику. Для себя, по крайней мере, я это давно поставил это как #1 в профессии менеджера. Уже затрагивал эту тему. А сегодня хочу дать еще несколько ссылок на обсуждения этой темы в разделе McKinsey Quarterly по стратегии:

• How to test your decision-making instincts
• Strategic decisions: When can you trust your gut?
• Flaws in strategic decision making: McKinsey Global Survey Results
• How we do it: Three executives reflect on strategic decision making

Хотя у подавляющего большинства из нас и есть привычка обычно дуть на воду только после собственных “грабель”, убеждён - по этой теме еще ни одно напоминание не было лишним, ни для кого ;))

О значимости архитектуры и умениях архитектора

[кросс-посты из моего блога на MSDN]

• Пара слов о значимости архитектуры
• Что должен знать и уметь архитектор
  

Enterprise Web 2.0 и коллективный разум

Вообще говоря, вовлечение большой группы людей в систематизацию существующей и создание новой информации и есть суть и Web 2.0 (если отбросить шелуху) и в ещё большей степени Enterprise Web 2.0. Вопрос в том, как мотивировать людей проявить необходимый уровень активности в такой деятельности, ведь не запишешь тому же финансисту в job description наполнение корпоративной wiki информацией об отличиях МСФО и РСБУ :)

MIT Sloan Management Review опубликовал крайне интересный материал посвященный "коллективному разуму" (Collective Intelligence):

• The Collective Intelligence Genome

По-сути, эта статья является выжимкой результатов исследований, проводимых MIT Center for Collective Intelligence. И среди этих исследований стоит отметить

• Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence
  MIT Sloan School Working Paper 4732-09, 3/19/2010
  (по ссылке One Click Download вверху страницы),

на основе которых и была опубликована упомянутая статья. Самое интересное в этих материалах, как мне кажется, - попытка анализа, почему люди, даже не знающие друг друга, готовы работать вместе над накоплением, систематизацией, анализом и, как следствие, созданием новой информации. Мне кажется, что любой дополнительный взгляд на этот вопрос может оказаться той каплей, которая поможет запустить механизмы Enterprise Web 2.0 в конкретной организации. И помня о том, что в организациях возможно использовать и достаточно стандартные методы мотивации и поощрения, настоящий лидер, скорее всего, найдет верное сочетание различных (не только финансовых) рычагов, позволяющих раскрутить это колесо.

CIO.com о классификации и приоритетах CIO

CIO.com, а точнее - CIO Executive Council опубликовал интересный отчет, основанный результатах опроса и анализа приоритетов деятельности CIO:
State of the CIO 2010: Three Types of CIO
(Business Strategists Gain Ground)

Пусть отчет и небольшой, он в сочетании с Future-State CIO® Concept Map очень точно отражает типажи ИТ-руководителей (мне по крайней мере так кажется по общению со многими CIO у нас в России):

• функциональный руководитель
• трансформационный лидер
• бизнес-стратег

Так или иначе, уверен, что многие из вас найдут интересными эти материалы, тем более что для доступа к ним требуется лишь зарегистрироваться (если, конечно, раньше вы уже не обращались к материалам CIO Executive Council и не были зарегистрированы, в чём я лично сомневаюсь, учитывая крайнюю полезность этого ресурса ;)

Точка D

Отличная заметка в HBR (Harvard Business Review) :

• Who Has the D?: How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance

И ведь правда - процессы могут быть замечательные, трижды реинжениренные и оптимизированные, а при этом четких и однозначных точек принятия решений - нет! (только не надо говорить, что так не бывает ;) Вот уж если нет D то действительно Ж...

На самом деле этот вопрос напрямую связан и с вопросом делегирования полномочий. "Возьмите суверенитета, сколько сможете!" - в бизнесе это вызов менеджеру, лидеру - готов ли этот менеджер, лидер положить "на плаху" ...эээ... голову за принятие решений и их последствия. "Хотим суверенитета!" - это уже демонстрация готовности нести всю полноту ответственности за принятие решений. Но (!) любой суверенитет должен быть

• тактическим в рамках заданных общих стратегических правил игры. Т.е. руководитель вообще говоря должен не удобное "гнездо вить", а действовать исходя из локальных условий, пытаясь достичь глобальной - стратегической цели, важной для организации в целом.
• оправданным с точки зрения его масштабов. Например, в одних случаях это означает, например, степени локализации тактики в рамках той структуры (сплита на разные статьи расходов и доходов) бюджета, которая принята в организации, а в другом случае - сама структура бюджета должна "локализовываться"

P.S. Вот написал и подумалось - государство та же огромная "корпорация", т.е. тот же Enterprise Web 2.0 должен быть вроде применим :)

P.P.S. де жа вю... и в том, что вроде писал уже об этом (о том, что в p.s.), и в том, что точка D важна на уровне любой "корпорации" - вспомните как подписываем любые справки и документы - полдня бегаешь чтобы сфотографироваться, а потом еще полдня, чтобы фотографию отдать... :))

И снова о поведенческих ошибках - IT vs. Business

• The technology pro's greatest enemies

Комментарии, вроде бы, излишни... Однако, вопрос в том - как заставить бизнес обратить внимание на эти проблемы? Ответ, как это часто бывает, прост в формулировке, но ой как сложен в реализации:

• пытаться говорить с бизнесом на его языке только если ты действительно понимаешь суть бизнеса
• быть способным найти реального спонсора от бизнеса и работать с ним в тандеме
  

именно этим ИТ-лидеры и отличаются от ИТ менеджеров...

Что НЕ должны делать настоящие лидеры

Что точно не должны делать настоящие лидеры - кратко, но ёмко в блоге Susan Cramm на HBR (Harvard Business Review):

• Are You Committing Leadership Malpractice?

я бы добавил еще два принципиальных греха менеджеров и непростительных ошибки лидеров:

• Боязнь признавать свои стратегические ошибки публично перед своей командой
  
• Не извиняться лично, если был не прав или излишне резок в своей критике - это уже вопрос этики
  

а что бы добавили вы?

Краткая энциклопедия человеческих типажей в ИТ

Имхо, блестящий материал
- IT personality types: 8 profiles in geekdom (InfoWorld):

• The Empty Suit
• The Scary Sys Admin
• The Human Roadblock
• The Angry Support Drone
• The Übergeek
• The OS Fanboy
• The Promiser
• The Shadow

Вот помозговал и, честно говоря, не нашел еще одного типа - технологического лидера - Technology Driver. Хотя, если задуматься, наверное это следующая ступень эволюции Übergeek с добавлением management & leadership skills. Но, как и любой триггер - этот "эволюционный" срабатывает по разному, и как у того богатыря у камня с тремя дорогами - направо уход в чистый management, а налево - превращение в Empty Suit. Вот тут главное задуматься вовремя и решить для себя куда же всё-таки идти, когда подходишь к такой развилке. Хотя, вообще-то, можно и никуда не идти, каждый решает по-своему. Могу только посоветовать - задумываться почаще, чтобы de facto не потерять свой путь и не превратиться вдруг в тот самый Empty Suit ... ;)