Execution: от красивой стратегии к реальному результату

Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса.

Коносуке Мацусита,
основатель Matsushita Electric

 

Мобилизация, фланговый заход (flanking discussion) и множество других терминов, привычных для слуха “полевых бойцов” компаний выросли именно из такой идеи. Но любая “военная кампания”, будь то конкурентная борьба за бюджет заказчика или реализация проекта, начинается с общей стратегии. И эту стратегию надо реализовать.

"Failure to communicate strategy causes frontline workers to invent their own strategy"
именно этой цитатой начинается материал HBR (Harvard Business Review) How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution, посвященный результатам опроса читателей относительно влияния иерархии* организации на реализацию стратегии.

_{* что не подразумевает именно иерархическую, а не матричную организацию, речь идет о “старшинстве” в организации}

 

“If you’re not visible to your people out on the boats in 110-degree heat, you’re not a credible leader.” (HBR №10-11’2010, “You Have to Lead From Everywhere”).

С этого начинаются ключевые принципы лидерства (HBR №10-11’2010, “Four Lessons in Adaptive Leadership”):

• Meet the Troops: Creating a personal link is crucial to leading people through challenging times.
• Make Decisions: Making good and timely calls is the crux of responsibility in a leadership position.
• Focus on Mission: Establish a common purpose, buttress those who will help you achieve it, and eschew personal gain.
• Convey Strategic intent: Make the objectives clear, but avoid micromanaging those who will execute on them.

Своевременное принятие решений – второй ключевой принцип, без которого команда просто демотивируется и уже ни о каком результате говорить нельзя, а стратегия выхолащивается в неподкрепленные действием декларации.

Фокус на целях естественным образом приводит к заданию направления движения. Это уже подразумевает конкретные шаги, которые не просто желательно, а жизненно необходимо делать для реализации стратегии. И такие шаги (заметка “Four Steps to Improved Frontline Execution” в HBR блоге Frontline Leadership) по своей природе следуют из идеи, озвученной Мацуситой:

• State Your Intent
• Develop a Concept of Operations
• Specify Tasks
• Clarify Coordinating Instructions

Это “буква” лидерства. А “дух” лидерства в том, что лидер обязан себя воспринимать частью команды, оставаясь её “паровозом” (HBR блог Тони Шварца, The Four Capacities Every Great Leader Needs)

• Great leaders recognize strengths in us that we don't always yet fully see in ourselves.
• Rather than simply trying to get more out of us, great leaders seek to understand and meet our needs, above all a compelling mission beyond our immediate self-interest, or theirs.
• Great leaders take the time to clearly define what success looks like, and then empower and trust us to figure out the best way to achieve it.
• The best of all leaders — a tiny fraction — have the capacity to embrace their own opposites, most notably vulnerability alongside strength, and confidence balanced by humility.

Выполнение этих шагов и следование соответствующим принципам поведения должны быть рефлексами лидера, иначе он останется просто человеком на руководящей позиции, не более того…